1.联想集团为什么要实施多元化发展？

鱼骨2017.09.16回答有个毛用，他干啥啥不行多元衰退

Bin2017.09.11回答　　1957年美国学者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化战略，他在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文，指出多元化是“用新的产品去开发新的市场”。多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略，其战略内容涉及产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化等。西方战略管理学家认为专业化经营战略比较适合于成熟的市场环境，而多元化战略更适合于新兴市场。　　一、多元化背景下的联想多元化发展战略　　改革开放后的中国是个典型的新兴市场，但由于起步较晚，市场环境和体制并不成熟。然而巨大的市场潜力和利润空间使得许多企业为追逐高利润纷纷实施多元化经营战略。这种未根据自身的内部条件和外部环境的实际盲目实施多元化战略的企业极易走入经营困境。在此背景下，核心竞争力和主营业务理论成为大多企业战略管理的主流，主要表现在强化主导业务，剥离业绩不好或与主导业务相关性不大的业务，以提高企业的核心竞争力。经过研究和参考关于多元化模式的相关观点，多元化模式概略如下表所示：　　表一多元化模式概略　　多元化程度多元化类型各项事业的关联程度　　低层次多元化单一事业型超过95%的收入来自某一项业务　　中高层次　　多元化主导事业型70%-95%的收入来自某一项业务　　相关约束型不到70%的收入来自主导业务，所有的业务共享产品、技术、分销渠道　　相关型（相关不相关混合型）不到70%的收入来自主导业务，事业部之间联系是有限的　　高层次多元化不相关型不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系　　在中国，随着国家经济的调整，经历80年代末和90年代初的多元化热潮之后，90年代中末期以后也出现了强化主业，削减副业的业务重组趋势。正如国际上和国内的一些相似的多元化大公司，联想集团有限公司（以下简称“联想集团”）从2001年，联想总裁柳传志正式宣布多元化战略，作为中国IT业第一大巨头，联想目前拥有PC、笔记本、服务器、数码产品、手机等多条产品线，产品几乎囊括了IT产业链上的所有环节。而这几年，又把触角伸向其他领域。联想集团正是在这种背景下实践了十多年的多元化经营战略，在中国进行多元化战略的企业中具有一定的代表性。实施多元化战略以来，公司既享受了多元化经营的好处，也不得不面对多元化带来的一系列问题。联想集团将近70%的收入来自于主导业务PC事业部，其他手机、主板等业务部共享产品、技术、分销渠道，属于中高层次的多元化中的相关约束型。其主要领域进入的具体方式如下：互联网领域，2000年8月通过入股赢时通取得其40%的股权，之后与新东方合作，成立新东方教育在线，与美国在线合作，合资运营FM365网站;IT领域，2002年3月通过收购获得汉普咨询公司51%股权，之后收购智软计算机开发有限公司和中望系统服务有限公司;手机领域，2002年通过与厦华电子公司合资建立了联想移动通信有限公司;数码领域，2000年4月通过战略拆分成立了神州数码;房地产领域，2001年6月成立融科智地;投资领域，2001年3月成立联想投资。　　从联想正式宣布多元化战略后，不断加快了多元领域发展的进程，但是根据2001年到2006年五年来的年报显示，新业务如软件、IT服务业、手机及数码产品等多是只开花不结果;其中，联想在IT服务业共投资近4亿元，可业务收入只有6000多万，仅此一项就亏损3亿多。2004年联想盈利的80%仍然是靠PC，而这种状况到2010年还是没有太大改观，联想盈利的65%仍然是靠PC。可见，联想集团一方面获得了来自多元化战略的好处，另一方面随着多元化经营业务的快速扩张，也出现了不少问题。这些问题明显超出了企业的驾驭能力，增加了企业的经营风险，威胁到了企业的稳定发展。　　二、联想集团多元化发展背后的问题分析　　（一）多头快进致品牌核心竞争能力渐弱　　联想集团早在上世纪90年代后就开始涉足多元化领域。当时实施多元化有着良好的外部环境，在短短的几年时间里，公司就通过内部投资和与外界合资、合作的方式经营了7个多元化项目，其中的一些项在一段时间内曾给企业带来了较好的效益。2001年后，企业上市以后，外部环境己发生了巨大变化，部分行业生产相对过剩，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营状态。在这种情况下原来的项目中除了笔记本发展不错、台式机业绩一般外，大部分项目已失去了市场，走向衰落。但是企业并未觉察到外部环境变化对多元化战略的影响，在投资决策方面缺乏应有的谨慎和制约，继续快速扩张。在短短不到三年时间之内又以投资控股的方式进驻地产、电子、信息技术等高新科技领域。表面上看每一个业务都有不错的前景，但还没有把一个业务做大做强，企业又迅速投入另一个业务，多头快进的结果是个业务起点都不高，竞争力都不强，都未形成自己的核心竞争能力。　　（二）目标行业相关性较弱　　相关性强的目标行业间可以互相分享研发成果、营销模式、管理人员和管理经验等，有利于节约企业成本，使得多元化发展更容易成功。纵观2001年联想集团正式实施多元化战略后所涉及的互联网、手机、IT服务业、房地产、投资咨询等，特点以内部投资为主，规模较大，而且投资回报周期长、门槛高、见效慢。房地产、投资咨询事业部与主业属于完全不相关的行业。这样的很容易分散了企业的财力、精力，加大了管理成本，使得企业经营风险不断加大。　　经过几年的经营，目前融科智地专注于住宅开发和物业持有与经营两大业务领域，拥有十多家地区公司，也在积极探索房地产金融，综合排名靠前。但是，近年来竞地价高、空房率高、信贷信誉降低的压力加大，管理不善的负面新闻比比皆是。2006年，融科智地投资的重庆一家服装城曾遭遇“封盘事件”，财务报表一路下跌;2009年整体出租率仅在60%，租金利润仅23亿，同比下滑16%。尤其是2010年国家出台“国十一条”、《关于加强房地产用地供应和监管有关问题的通知》等开始加大对房地产行业的宏观调控和法律规约后，整个房地产市场变成了“烫手的山芋”。房地产市场的不稳定，商业地产的大量滞留，增加了管理层的经营压力和产业整合的难度。融科智地近年挫折的原因不仅仅是行业的不景气，房地产行业与联想集团的主营行业的不相关，缺乏管理经验才是其受挫的主要原因。　　（三）轻视科研开发　　联想于2000年前一直实行将技术放在较次要的位置，先以贸易营销积累技术及资金的“贸工技”指导思想。直至2000年，联想以“高科技的联想”为目标，决定从“贸工技”转为“技工贸”，加大对研发的投资。可是却只投入了2亿元人民币作为研发资金，仅占当年总营业额的1.2%，相比起国内国际两大高科技集团华为技术有限公司及苹果集团，可谓望尘莫及。华为每年投放不少于营业额的10%作研发用途，苹果更是拨出不少于营业额的11%，联想的3.2%明显远远落后。及至2011年，苹果公司的研发支出从2010年的17.8亿美元提高到34.3亿美元，同比增长36%。华为的研发支出为37.7亿美元，同比增长34.2%，占全年销售收入的11.6%。而2011年联想集团的研发投入不及5亿美元，对比苹果及华为有相当大的距离，致使当年联想申请专利数目（1213件）被苹果（4125件）远远抛离，同时亦不及华为（3522件）的一半。可见联想在研发方面的投入可谓相当有限。联想有实现高科技的理想，却没有为实现理想而付出足够的投资，在走向高科技的路上触礁实在是意料中事。　　（四）对多元领域的企业风险缺乏正确评估　　联想早期的收购和注资行动使其资产不断增加，然而，由于联想在购入新业务时并没有详细的发展蓝图，未能加以善用和融合该资产。联想于2002年正式开始进入IT服务业，主要通过入股汉普国际咨询有限公司、与智软合作成立智软计算器科技有限公司，以及与中望商业机器有限公司成立联想中望系统服务有限公司的形式。联想预定的目标是：2002年IT服务的收入达到1.5亿元，占联想的总营业额0.9%，到2005年要达到整个营业额的15%，为90亿元人民币。联想给予自己转型服务的时间只有4年，实际上，联想的总资产虽有增加，但其资产回报率却逐年下滑，由2001年的19%下降至2003年的12%，而在2010年更是低至8%。联想的互联网业务经营艰难，与嬴时通的合作于一年后宣告失败，亏损超过2亿港元。之后与美国在线的合作亦因双方各自的内部问题于两年内亏损离场。　　透过深入探析，联想发展过程中所显现的问题多由于多元化速度过快，成长性业务过多所致，这会导致联想承担法律责任的风险。公司管理、财务资源有限，每一个新业务都得不到应该得到的资源保障，进而影响到了核心业务的发展，使得核心业务同样也面临着非常严峻的考验，从而限制了公司的营业规模、利润增长。因此，在当前依法多元发展大背景下，联想集团应当立足于PC产品主业，实施有限的多元化经营战略。克服多元化经营中存在的问题，公司就要加强对多元化的认识，走出认识误区：积极开展创新工作，培育企业的核心竞争能力;适时调整组织结构使之与多元化战略匹配;强有力的企业文化支撑是企业持续稳定发展的基础;在多元化战略的实施中，行业的选择要慎重。希望通过本文的分析和观点的提出，不仅能给联想集团的多元化发展提供建议同时也能给国内其它具有类似情况企业的多元化经营提供借鉴和参考。